眼下，通常企业所进行的危机管理，某种意义上说，主要是着眼于突发事件之后的应对，这充其量只是一种传统的抗灾救灾观念。

　　张瑞敏说，没有居安思危，只有居危思危。

　　很多企业出了事之后习惯于惊呼“没想到”，其所说的“没想到”可能有几个层面：没想到发生了，没想到这么快发生了，没想到有这么严重的后果，没想到负面影响这么大，没想到搞不定，没想到会动真格的，没想到会完蛋等等。

　　对于企业而言，没有侥幸心理，出错必死。只是速度快慢问题。所以危机处理的最高境界是不出错，危机公关是即将出错时消除掉，而不是出了事试图掩盖掉。毫无疑问，最终的约束既寄托于企业的社会责任感，更重要在于外界的监管和制度的完善。

　　风险管理是一个系统

　　IT界的一条规则就是，对于一个概念，其定义的多寡与它的流行程度成正比，企业风险管理也不例外，我们发现了不下一打定义。这里我们不妨借用一下JamesLam的定义。Lam是一名作者兼顾问，他自称是世界上第一位首席风险官(最先在GECapital公司担任此职)。他说，ERM是指“综合管理业务风险、财务风险、经营风险和风险转移，力求公司股东价值的最大化。”也就是说，企业风险管理思想通过统一分析公司内外的所有风险，制订行政级管理策略来处理这些风险，从而来提高公司的盈利能力。Lam或别人对企业风险管理所下的定义通常都包括以下这些基本原理：

　　从综合角度分析风险。IT、人力资源、财务及其他每个“独立部门”使用标准的语言、衡量尺度和工具。许多财务部门已经拥有风险管理流程，所以这类标准有可能来自该部门。

　　从全公司角度分析风险。企业风险管理不是汇集每个独立部门面临的风险，而是汇集彼此及公司相对于每个独立部门的风险，企业风险管理的目的就是处理涉及诸多独立部门以及它们之间的这些风险。

　　从利润角度分析风险。风险总是从整个业务而不是某个独立部门所受到的潜在影响来表述的。

　　从风险办公室角度分析风险。在越来越多的公司，企业风险管理由行政级风险办公室给予便利，办公室负责提供CIO没有时间或者资金获得的技能和资源。许多风险专家认为，如果没有风险办公室，算不上真正在搞企业风险管理。

　　日本企业的启示

　　中国企业通常进行的危机管理主要是安全生产范畴的，我们所制定的主要措施也是以生产事故和突发事件为核心。

　　日本资生堂公司等企业的风险理念认为：企业活动中的所有活动均含风险，企业经营的过程也是风险管理的过程。企业被各种风险包围着。

　　日本一些企业都成立了综合风险管理委员会，统一管理企业风险。其中“综合”二字是值得我们学习和关注的。例如，资生堂公司不仅只是管理经营、安全生产过程中的风险，还包括法务风险、劳务风险、财务风险、经营策略风险、公关风险、顾客需求应对风险、海外事业风险、国内营业风险、海外营业风险、商品风险、信息系统风险、灾害事故安全保障风险等15项风险，涵盖企业经营的全过程。

　　通常企业所进行的危机管理，某种意义上说，主要是在做危机处理的事，主要是着眼于突发事件之后的应对，是一种传统的抗灾救灾观念。以“危”为主，以出现“危”之后，怎样应对处理为主。日本企业危机管理比较注重由“危”向“机”的转化，当企业面临危机时，不同的应对方式将会带来截然不同的后果。日本NPO法人事业继续推进机构事务局长细坪信二先生认为，企业危机就是“紧急的，危险的，可能带来重大损失的一种状况”，“如果不采取对策解决，这种状况会越来越坏”。成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓“因祸得福”。相反，如果应对不积极或应对不当，甚至造成“二次危机、三次危机”，最终使企业消亡。

　　危机处理之道

　　危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。那么如何建立一个有效的危机管理体系,从而能够成功地预防危机,处理危机,甚至反败为胜，在危机中恢复并得到发展呢?关键点公关董事长游昌乔认为企业需要把握好六大原则。

　　全面

　　危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。

　　价值观的一致性

　　危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。

　　关联

　　企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。

　　集权化

　　集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。

　　互通

　　从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。

　　创新

　　危机管理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维。