民营企业在1978年改革开放之后，如雨后春笋般蓬勃发展，走过了30多年发展壮大之路。这期间涌现出如山东鸿杰印务集团有限公司（2012年销售收入达12.44亿元，创利2.09亿元）、万昌印刷包装集团有限公司（2012年销售收入达8.42亿元，创利0.81亿元）、江苏申乾食品包装有限公司（2012年销售收入达5.67亿元，创利1.15亿元）等一批颇具影响力的优秀民营印刷企业。民营性质的印刷企业在全国百强印刷企业中占了10%左右的份额，在建设印刷强国中具有举足轻重的作用。

　　在经过了从手工作坊创业起家到顺利发展，再到辉煌的成长之路后，一些民营印企在当今外部形势和环境出现诸多新变化时显得被动和乏力，瓶颈和问题更为突出，影响了持续健康再发展。

　　人力资源缺陷成发展瓶颈

　　面对新形势，一些民营印企存在人力资源缺陷，成为持续发展的瓶颈。

　　新时期要求企业家不仅要有胆略，更要有知识、有智慧，一些民营印企老板的素质仍停留在创业初期的水平上，难以应对新形势下的新问题。

　　应变能力差。当前形势下，企业发展遇到了前所未有的冲击，而许多民营印企的企业家却思想迟钝、反应麻木，往往不能与时俱进而丧失了难得的发展机遇。此外，自我提升的意识差。许多民营印企的老板缺乏科学知识和现代企业的管理理论，新形势下不注意自身素质的提升，这是致命问题。

　　团队素质不高。大多数民营企业不像国有企业的团队那样，由经过员工推荐、组织考察和竞争而产生的德才兼备人才组成。民营印企在选人、用人问题上往往是老板凭个人意愿独自定夺。狭隘的用人观念和做法导致了团队素质不高，有时候还产生内讧。陕西有家民营印企的团队就是由于利益之争和意见相左，经常吵闹相斗，最终走上了各奔前程之路。团队组成人员如此频繁变动，对企业发展的影响很大。

　　劳动力越来越缺乏。由于经营的不景气和不稳定，民营印企发展中的困难更为突出。招工难成了企业家倍感头疼的事。企业没活发愁，有活没人干更发愁。劳动力越来越缺乏，技能人才尤其缺乏的趋势和现状难以有效改变。

　　多重机制问题影响企业运行

　　一个好机制必然是与时俱进，充满活力和生机的。新形势下，民营印企原本灵活的机制变成了反应迟钝的机制，成为又一发展瓶颈。

　　机构设置过于简单。相当数量的民营印企由于自身资源的限制，把生产、经营、质量和技术等部门放在一起，把行政、后勤、人事等部门放在一起，机构设置过于简单。技术培训、新产品与新技术研发等具有潜在影响力的机构多为空白。企业发展难有明确的目标和方向，给企业短命埋下了祸根。

　　传承机制家族化。民营企业的传承者往往也是老板的法定继承人或者是合伙投资经营者的法定继承人，这就形成了管理上的“套娃现象”。这样的传承机制很难做到任人唯贤，难以产生优秀的接班人。麦肯锡的研究报告显示：全球家族企业的平均寿命只有24年，世界只有30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业不足13%。家族式体制的企业其弊端是显而易见的。

　　重扩张轻管理。在国退民进的体制改革浪潮中，一些民营企业看中了国有企业这块潜在的“大蛋糕”，投入大量资金，以各种形式并购了国有企业，目的是以扩张发展赚大钱。当前，市场经济进入了理性发展阶段，外部环境发生了很大变化，加之管理手段滞后，未能融入原国有企业的诸多优良传统，造成两种性质不同企业联姻的“夹生饭”，致使扩张后的企业经营并非如当初想象得那样理想。陕西的几家国有大中型印刷企业民营化后日子更为艰难，难以应对技术和市场的冲击，难以化解内部矛盾和问题，可谓内外交困。

   创新是民营印企前行良药

　　民营印企的症结犹如患病，但并非不治之症。其所需这剂良药就是创新，所谓创新就是不断适应变化的形势，不断拿出有别于以前、有别于他人的新思维和新方略，与时俱进。

　　其一，更新观念。一些民营企业老板的观念总是在“私”字里打转，由此产生了狂妄自大情绪，这恰恰是不尊重员工的思想根源。只有淡化“私”字，边缘“私”字，才能获得员工的助力，赢得发展。有一些民营企业的老总，思想比较开明，他们认为企业实际生产任务是广大员工完成的，生产的发展和财富的积累是自己和员工共同奋斗的结果，可以说企业是自己和员工共有的。这种员工至上的观念，必然使得员工把企业视为自己的企业，为其发展负责任地做好自身工作，为企业创造更多财富。

　　其二，革新机制。机制创新就是要突破现有陈旧和阻碍生产力发展的规章制度，彻底改变家长式的管理机制，用精简效能的观念改造现有机制。广开视野，在全企业内甚至在社会上选贤任能，组建协调高效的组织机构；以人为本，建立人性化的各项规章制度，变制度约束为制度激励；在管理上少一点管，多一点理，把重点放在理顺关系，协调处理好各种矛盾和问题上。

　　其三，创新经营。由于当前印刷产能过剩，许多国有大中型印刷企业也将经营的手伸向过去不愿干的活件上，这就挤占了民营印企赖以生存发展的市场份额。民营印企同样面临着发展方式转变的问题，这就是要根据市场需求和自身实际，重新定位产品发展方向，寻求新的发展空间。用差异化战略启动创新，进一步延伸业务，定位细分市场并将它做精、做专、做优，用诚信、质量和服务开拓市场。在经营手段上，民营印企可像温州印企那样抱团发展。抱团就是各种形式的联合，它可以扩大实力，优势互补，提高团队的竞争力。抱团联合发展要有新思维，既让自己赚钱，也要让别人赚钱；自己赚小钱，别人赚大钱，大家相互谦让、真诚协作，才能共同发展。民营印企在这新一轮经营创新中将重新洗牌。关键是要走好自己的发展的转变之路。

　　其四，广纳新知。不管能力如何，企业家都要从忙乱、繁杂的事务中解脱出来，少一点休闲和应酬，挤出时间、静下心来学习理论，思考问题，分析预测经济形势走向，深入实践，调查研究，使自己的知识新起来，使自己的脑子活起来，使经营企业的点子多起来，不断提升自身的决策能力和应变能力。